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如何做好非洲人才属地化管理

2020-3-7 20:31| 发布者: Africa| 查看: 13| 评论: 0|来自: 国际工程与劳务杂志

摘要: 作者:杨东升 杨懿随着非洲经济的快速发展和我国对非合作的高度重视,中国企业对非承包工程业务持续增长,在轨道交通、港航以及电力等领域实施了一批重大项目并取得了可视性成果。据统计,2018年我国在非承包工程新 ...

作者:杨东升    杨懿


随着非洲经济的快速发展和我国对非合作的高度重视,中国企业对非承包工程业务持续增长,在轨道交通、港航以及电力等领域实施了一批重大项目并取得了可视性成果。据统计,2018年我国在非承包工程新签合同额784亿美元,占同期对外承包新签合同总额的32.4%,同比增长3%;完成营业额488亿美元,占同期对外承包营业额总额的28.9%。由此可见,非洲仍是未来较长一段时间内我国对外承包工程的主要市场。


非洲人才属地化的必要性


随着近年来我国经济的快速发展,中国的人工成本优势正逐渐消失,而非洲国家经济发展相对落后,居民生活水平较发展中及发达国家有较大差距。国家的社会经济发展需要大量的就业机会,以维护社会的稳定发展。因此通过减少中方劳务输出,优化属地化人员配比,企业不仅能够达到降本增效的目的,同时有利于履行企业社会责任,从而进一步加强和当地政府的沟通,有效地提升企业在当地市场的品牌形象。正如一家国际化程度较高的工程承包企业,在其《2018年工作报告》中指出“属地化是全球化的必由之路”。随着当前对外承包工程市场的发展,人力资源属地化成为我国“走出去”企业探讨的重要课题。


存在的问题及困难


随着我国积极推进“一带一路”倡议,中国企业在对外承包工程方面屡创新高的同时,也面临着诸多挑战。目前,我国对外承包工程企业在非发展聘用了大批所在国及第三国人员,其中包含管理人员、专业工程技术人员、工长及普通劳工等。聘用大量所在国及第三国人员为企业降低了用人成本的同时,多元化的人才结构也为属地化管理工作带来了一定的困难。


一、人才流动性大,市场了解不够深入

目前很多国家出台了限制外国劳务的政策。例如赞比亚为优先保证当地人就业,移民局规定:雇主若能证明该岗位无适当经验和技能的赞比亚人可胜任,才可申请雇佣外籍员工。在办理工作证许可时,只鼓励工程师、专家等高级管理人员在赞比亚就业。尽管大多中国企业在国际市场中仍主要采取人才输送的模式,但由于非洲国家经济发展落后,基础设施条件和环境气候较差,导致中方人员扎根意识淡薄。


因此,人才流动性大是多年来中国企业在非洲市场发展所面临的突出问题。一是企业派驻员工由于家庭、个人发展等原因导致离职率高,极大程度地影响了企业在当地市场“深耕细作”的战略目标;二是由于外派期间工作量大、重复性高,许多员工对于此类不具有挑战性的工作积极性不高,长期以往形成怠慢本职工作的态度,逐渐走进“壮志难酬”的困境。


我国企业在国际市场中人才流动性较大,对所在国市场了解不够深入,尤其对于当地市场开发的法律法规及项目建设的技术要求等方面经验不足,因此企业需稳定一支属地化的人才队伍,以提升国际工程市场开发的合规性及项目建设的履约能力。


二、人力资源管理水平、管理能力亟需提高

1.对第三国员工的管理问题

非洲经济社会发展落后,许多国家人力资源匮乏,然而随着中国品牌在国际市场的影响力日益提升,中国企业吸纳了越来越多的第三国管理和技术型人才。与此同时,如何留住第三国人才成为了企业经营管理所面临的关键课题。同中方员工一样,第三国人员表现出扎根意识淡薄的特点。


企业在管理第三国人员的过程中存在以下问题。


第一,缺乏完善的绩效考核、薪酬福利等相关制度体系。在待遇方面,中方员工和第三国员工之间存在较大差异,因此而引发第三国员工的不满情绪导致其在工作过程中不负责任,产生人力资源浪费的现象。


第二,企业在管理过程中与第三国人员缺乏交流。员工不能有效地反馈其实际需求,从而影响了员工的职业发展。这对于寻求工作挑战和纵向职业发展的员工来说,难免产生负面的心理影响。


对第三国人员的管理问题,本质上是中方派出人员对外籍员工的管理心理以及管理方法和技巧问题。


2.对所在国员工的管理问题

近年来,非洲当地员工在中国企业中占比越来越高。为了配合企业的快速发展,有效地激发当地员工的能力以提升企业生产效率,显得尤为重要。


第一,目前仍有很多企业未能因地制宜地建立海外人员属地化管理体系。在属地化人员的管理方面,缺乏相关的人力资源管理制度体系作为有效支撑。


第二,企业缺乏跨文化管理的经验。外派人员语言能力有限且对当地文化的理解普遍不足,与当地员工存在交流障碍,工作中由于词不达意导致的返工情况时有发生,很大程度上影响了所在国员工的工作效率。


三、所在国员工的能力问题

如上所述,非洲经济发展较为落后。所在国员工能力参差不齐很大程度上影响了企业的生产效率。一方面,所在国多数员工的专业技术能力和生产技能不足以满足生产工作的需要。另一方面,所在国员工人员结构复杂,企业对当地员工进行系统性培训缺乏经验,对于组织具有针对性的培训更是存在一定难度。并且由于语言沟通能力和专业技术能力兼并的人才稀缺,在师资力量不足的条件下,培训效果也只能是杯水车薪。


属地化管理的改进措施


一、将经营及生产资源配置属地化作为人才属地化的基石

为了应对非洲人才属地化管理工作面临的问题,首先,企业应加大资源投入,以实体化为支撑带动企业属地化管理。例如某企业赞比亚下凯富峡水电站项目,企业基于在非洲长期发展的目标,以该项目为基础成立非洲分局(原赞比亚下凯富峡施工局)。其业务覆盖7个国别并先后承揽了19个项目,以赞比亚为资源统筹调配中心,实现了物资设备及人力资源的有效利用,充分体现了资源配置优化的特点。在此基础上,企业应综合所在国市场开发情况及人力资源现状,加大力度推进所在国人力资源属地化配置,以属地人员为主,中方人员为辅,积极探索适应所在国发展水平的属地化管理模式。通过科学有效的人力资源发展规划、制度建设、人才培养及文化建设等,打造满足企业长远发展的属地化人才队伍。


二、中国派出员工自身的属地化

企业对于派出员工的属地化管理成效,与员工的自我管理密不可分。员工应培养属地为家的意识并从多个维度加强自身的属地化管理。


第一,思想认识管理。员工应对自身现状有一个清晰的认知,明确外派工作是否符合个人未来的职业发展方向。从根本思想上强化外派工作的意识,从而推动本职工作的有效履行。


第二,生活关系管理。由于长期在外的工作性质,在不能将社会关系前移的前提下,员工应当妥善维护与父母、配偶、朋友之间的关系,尤其要充分做好配偶的思想工作。利用合理的时间规划平衡外派工作与家人、朋友之间的关系,作为属地化“扎根”的有力支撑。


第三,工作能力管理。员工应结合所在国工作环境和工作要求等因素制定合理的阶段发展目标,通过多样化的学习和实践方式提升个人的工作能力。同时要注重提升属地化管理能力,充分利用属地化人力资源合理分配工作,提高工作效率。


三、中方派出管理人员对第三国员工的属地化管理

企业在非洲市场发展的过程中,所吸纳的第三国管理和技术型人才大多数来自周边国家且具有一定的能力和经验。对于第三国人才管理,企业应从待遇留人、事业留人和文化融合等角度出发。


第一,营造一个平等公平的工作环境是非常重要的,尤其要从薪酬福利方面出发,直观地体现企业对员工待遇的重视。同时要配备针对第三国人员的绩效考评和岗级调整等激励制度,合理规划第三国人员的职位晋升,从而调动其日常工作的积极性。


第二,在管理过程中加强第三国管理人员的参与感并授予其一定的决策权,以提升第三国管理人员的主人翁意识。要积极地增强中方人员与第三国人员的文化融合,对第三国人员加强企业文化、企业战略目标等方面的培训,使其更全面地了解公司的发展方向,从而规划符合自身的职业发展目标。


四、中方派出管理人员对属地人员的国际化管理

企业应根据非洲市场的政治经济、环境科技、社会人文等因素制定适合当地社会经济发展的人才属地化管理模式。


第一,建立和完善集属地化人力资源发展规划、制度建设、人才培养、薪酬福利、绩效考核和文化建设于一体的属地化管理体系。成立专项小组,对各项制度的推进和落实施行监督,从而有效地发挥各项制度及平台系统的巨大作用。


第二,加大力度推进所在国员工属地化人员配置,以普通岗位最大程度上属地化为基础,提升管理岗位和专业技术岗位的属地化人员比例,有效地发挥当地人管当地人的优势,并在当地效仿施行中资企业导师带徒制度,充分发挥所在国专业技术人员传帮带的作用。


第三,加强员工跨文化沟通能力的培训。一方面,增强中方人员的管理意识,对中方员工进行所在国法律法规、文化内涵、语言思维等方面的培训。另一方面,对所在国员工进行企业文化、中国文化等相关培训。以多种形式实现中外员工的互联互通,培养双方对彼此文化的认知和了解,凸显企业对当地员工的人文关怀。通过丰富的跨文化交流培训和活动,提升所在国员工的归属感,培养员工“企业即家”的意识,从而提升员工的工作积极性。


第四,要充分加强当地员工的技能培训,打造一支具有较高施工水平的属地化人才队伍。例如某公司赞比亚下凯富峡水电站项目创办的培训基地——水电培训学院(原赞比亚下凯富峡技能培训学校)。该学院设有土建、电气、机修和电焊四个专业,培养了一批焊接、机械维修、测量等技术型人才。据项目统计,依托该培训学院的专业培训和施工现场的实操与锻炼,先后有31名当地员工取得了国际权威商检机构(AHK)赞比亚分支机构颁发的压力钢管焊接作业资格证书,为项目建设提供了更好的服务,同时为该公司长远发展储备了一定的技术型人才。


五、企业对派出人员的管理及人文关怀

企业应深入了解员工思想,充分体现对员工的人文关怀。员工在接受企业外派安排的同时,最关注的无非是职业发展机会和收入变化这两个方面。因此,企业对外派员工的管理要做到合理安置、真诚关怀。对于即将外派的员工,企业应注重与其沟通,提前做好外派工作方案,包括外派岗位、外派期限、轮换制度、薪酬福利等等,并且企业应保证有效地履行外派工作方案;对于外派期间的员工,其关注点往往是后续的发展,企业应保持和员工深入沟通,并尽量向相关人员了解员工外派期间的工作业绩和能力提升等情况,避免员工产生“被遗忘”的心理。


总结


总而言之,人才是企业长远发展的核心竞争力。伴随“一带一路”倡议的深入推进,中国企业未来在非洲市场的发展,仍然是机遇大于挑战。


因此,我国“走出去”企业应抓住机遇,突破挑战。加强员工管理的规范化、人性化,从事业留人、感情留人、待遇留人三个角度出发,为员工打造一个具有较大优势的平台。其次,加速推进非洲市场实体化,提升一体化管理能力和资源统筹调配能力,实现决策、管控和经营前移。以加快构建区域内人才属地化管理制度体系为支撑,以打造一批忠诚度高、业务能力及管理能力强的国际化人才队伍为目标,为企业长远发展奠定坚实的人才基础。


(作者单位:中国电建集团国际工程有限公司)


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